読了「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」【第2章】感じたこと

エンジニアのためのマネジメントキャリアパス

前回に続き、「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」第2章を読んで自分の琴線に触れた内容をもくもくとアウトプットしていく。前回記事はこちら:

読了「エンジニアのためのマネジメントキャリアパス」【第1章】感じたこと

2.2 メンターの務め

ざっとおさらいしていく。

インターンのメンタリング

忘れてはなりませんーーこれはあなた自身が将来管理職になりたいと思った時に必要になるスキルを磨くチャンスなのです。とくにこの場面で磨けるのは、相手の言葉に耳を傾ける傾聴力、相手のするべきこと、出すべき結果を明確に説明する伝達能力、そして相手の反応を見て適宜調整する適応能力です。

「インターンのメンターを務めるのは、自分が管理職になる為の第一歩である」といった内容。僕自身もインターンのメンターを何度かやったことがあるが、これはその通りだと感じる。特に、今まで職場で部下を持ったことのなかったエンジニアが将来的に部下をつけるポジションになってもらいたいと思った時にはこうしたプロセスも積極的に取り入れていきたい。

傾聴

おまけにエンジニアという人種は微妙なニュアンスの表現や理解といった言語系の能力に関しては平均以下という人が多いのです。

これはインターンに限った話ではないと思うけど、うん、、まぁ、そうだよね。営業やったことのあるエンジニアなんて大変レアな人材だろうし。次の内容が大事かな:

ですから肝に銘じておきましょうーー「傾聴」とは、指導相手が「口にする言葉だけを耳で捉える行為」ではないことを。相手が言葉を口にする際の調子や仕草にも気を配らなければなりません。

技術あるいはキャリアに関わるメンタリング

以上、紹介してきた種々のメンタリングの関係を結ぶことになったら、「その関係に対する期待や目標を明確にすること」が大切です。

「目標を明確にする」は、やれているように思ったが持続できていないように感じる。新人のメンタリングは大体3ヶ月で一区切りつくことが多いのだけど

大事なのは入社後3ヶ月以降のフォローにある

というのが最近僕が思っていること。具体的には

プロジェクトアサインに組み込まれると、入社してからの3ヶ月とは明らかに直面する問題のレベルが上がる

ので、当然ながら相談したい内容が増えるのだ。

なので、ここから先はメンティーのエンジニアリング経験に応じて1on1にシフトするのか、あるいは引き続きメンタリング関係を続けるのかを決めるのが得策ではないかと思った。

アルファギーク

特に引用したい箇所は無かったのだけど、全体読んでみて思ったのは

チーム戦略に基づく人材配置が適切かどうかで、アルファギークなエンジニアを活かせるかどうかが決まる

なと。アルファギークな方は管理職に向いていないと僕も思う。が、ある領域において卓越した能力を発揮できることは魅力的なスキルセットであることもまた事実なので、当人の能力が中長期的に見て自社内に活かせるものであるのならば配置を熟慮の上、採用を検討しても良いのかもしれない。

2.4 メンターを管理するコツ

メンターの適任者を探す時には、メンター役を首尾よく果たせるだけでなく、「プログラミングの職務以外でも功績を上げたい」と望んでいる人を選びましょう。

確かに。メンタリングに割く時間の分だけ開発業務が少なくなるので、

「メンターをやってみたい!」

という意欲のある人になるべくメンターを任せていきたい。

 

最後にもう1点。メンタリングは自分のチームの有望な若手の能力や功績を認め、未来のリーダーとして育成する好機としても活用してください。

これも完全に同意。実際メンターとしてメンティーのメンタリングをやってみて、単にフォローしたりサポートするだけに留まらない話だなとは感じていたので、引き続き積極的に活用する。

2.5 メンターの重要な心得

特に引用したい箇所はなかったが、全体的に読んで思ったこととして

傾聴と社内の人脈を大事にせよ

というメッセージが強かったように感じた。これ、ふりかえってみると僕的には自然にやってしまっていた(たぶんできてる筈。)ので今回自分のアンテナに引っかからなかったのだけど、世間的にはそうでないエンジニアが多いのかもしれないなと。僕ができていると思ったポイントとしては

  1. 他人の見解の中に、自分が見落としていた軸があるかもしれないという期待感
  2. エンジニア以外の職種の方々の仕事内容や仕事の進め方に興味がある

の2点を持っているからではないかと思っている。「自分の考えを過信しない」 + 「知的好奇心」は今後も大切にしていこうと思った。

 

今回はこれで以上。次回は第3章に続く。